PATOLOGÍAS EVIDENCIADA EN EL LIDERAZGO

 Por: Dra. RAIZA N. JIMÉNEZ

“Así como hay organizaciones sanas, también las hay depresivas, histéricas, obsesivas, hipocondriacas, paranoides, esquizoides, maniaco-depresivas; y cada una de ellas presiona a sus miembros para modelarlos según estos patrones” (Estrada, 1978: pág. 64).

Sin lugar a duda, esta tendencia a presionar sobre sus miembros en un intento, casi obligante, de llevarlos a la despersonalización, o de simplemente, llevarlos a la adhesión incondicional, despojándolos de su voluntad, es uno de los factores que identifica la enfermedad o patología de las organizaciones.

Este hecho, ha sido explicado por varios autores entre ellos FROMM (1977), BERNE (1978), STEINER (1978), JAMES (1980), como un signo de debilidad, inadecuación, inseguridad, inmadurez y enfermedad de las personas que detentan el poder o autoridad sobre otros individuos sujetos por cualquier deficiencia de tipo económico, emocional, moral o ético..

Planteado así, podría decirse entonces que, toda organización, cuyos dirigentes, gerentes, jefes, líderes, etc., presentan las características que han sido tipificadas para identificar enfermedades de corte patológico, indefectiblemente, estaría ubicada en la categoría de organizaciones desorganizadas. 

En este sentido, enfermedad, desorganización e ineficiencia, son considerados sinónimos, no solo en significado, sino en la repercusión negativa que sobre la designación de cualquier organización ejercen.

Refiriéndose a este aspecto, Rodríguez Estrada, señala que “como consecuencia de lo anterior, surgen lideres informantes y grupúsculos; sectarios y prepotentes; la necesidad de aparentar trabajo y realizaciones; etc.  El cuadro general es un panorama de neurosis y de ineficacia” (Estrada, 1978; pág. 65).  Además se ha evidenciado que el proceso que se genera en organizaciones como las descritas, suele ser cerrado y desplanificado; con objetivos que obedecen al interés personal del ejecutor, mas que al beneficio o interés de la Empresa o del Colectivo.

“Ejemplo de ello puede ser un departamento de una Universidad o un departamento de producción en una fábrica, interesados ambos, en su propia supervivencia y fortaleza, mas que en el desarrollo total de la Universidad o de la fabrica” (Estrada, 1978; pág. 58).

Por otra parte, vemos que en las organizaciones con mayor sentido de lo que significa la eficiencia, los dirigentes se preocupan menos de las satisfacciones personales, “venidas de un pequeño séquito de seguidores fieles y más de los papeles especializados de evaluar y aumentar la capacidad de la Organización”… (Katz y Kalin, 1985: pág. 116).

Se produce entonces, un proceso mediante el cual una empresa liderizada por individuos ansiosos de poder, sólo tendrá como objetivos, políticas y decisiones, aquellas que garanticen el afianzamiento y engrandecimiento de ellos, más que el esperado crecimiento y beneficio de la Institución. Está bastante claro, que la problemática del fenómeno sanidad o insanidad de cualquier empresa, guarda relación directa con las líneas de mando y el tipo de gerencia que éstas ejecuten.

En las estructuras constituidas por Jefaturas de corte Monárquico o sistema de Jefe único y Burocrático donde el poder se ejerce desde los escritorios, se combina la patología, haciendo más severo aún el progresivo deterioro al que se ven sometidas estas empresas.

El poder, así descrito, es usado con la perversión y el sadismo del que pretende esconder su patología narcisista y su debilidad, en la dominación del otro.  “El placer del dominio completo sobre otra persona… es la esencia misma del impulso sádico” (Fromm, 1977, pág. 30). 

Dicho de otra forma, el jefe dominador intenta con la adopción de posturas de fuerza, defenderse de las debilidades que le son propias, para lo cual, en su incapacidad de crear, sólo puede destruir. Según Fromm, “Destruir vida requiere sólo una cualidad: el uso de la fuerza”…  “El individuo que no puede crear quiere destruir” (Fromm, 1977: pág. 29).

En esta misma línea de pensamiento, Steiner señala: “Los hombres menos creativos tienden a ser más autoritarios que los hombres genuinamente creativos” (Steiner, citado por Estrada, 1978: pág. 111).

Cabe destacar, que por la conducta desplegada por un jefe, cuyo modelo gerencial y de liderazgo, está encuadrado en una categorización de orden Monárquico-Burocrático, ostenta la tendencia natural a repetir patrones de conducta similares a los actuados por sus padres o personas significativas en su vida familiar temprana.

Dichos patrones, en gran medida, han sido copiados e integrados; y ahora, en la vida adulta, pasan a constituir los guiones o argumentos de la vida familiar, trasladados a la empresa.  De esta forma, el argumento de vida, adoptado en la niñez, se transfiere al escenario empresarial, y con él se transmite también el mensaje patológico inscrito en el mapa personal del gerente; quien obviamente, intenta con el modelaje e imposición obligar al personal a su cargo para que su argumento se reproduzca.

Al respecto, Roberto Kerte’sz nos señala: “A través de la historia observamos como el vinculo Padre-Niño se mantiene rígidamente en la familia, no importa cuál sea la edad o condición de los vástagos”… “En nuestros días estas estructuras aun persisten”… “Afianzados por las leyes y la tradición”… (Kerte’sz, 1978; pág. 146) y en el caso de las empresas se observa que existe la tendencia a repetir esos modelos o patrones de comunicación en la ejecución del rol gerencial.

A objeto de dejar más aclarado este punto, hemos  considerado interesante citar los estudios de Reddin (Reddin citado por Kerte’sz, 1978; pág. 140) sobre los líderes efectivos e inefectivos, para lo cual, el autor toma en consideración el grado de “Okness” y NoOkness” de los sujetos y la actitud ante las tareas y las relaciones con otros.

Este estudio demostró que los líderes inefectivos son aquéllos cuyas posturas ante la vida oscilan entre: Tú estás Mal y Yo estoy Bien a nivel social. Sin embargo, a nivel interno, la relación es: Yo estoy mal – Tú estas Bien.

Este patrón de conducta es expresado en acción, resultando que en la práctica surge un liderazgo que asume toda la carga patológica de un adulto, cuyo argumento de vida ha sido contaminado por un Padre Critico (“NoOk”).

Esta patología conlleva a un modelo de gestión que por remembranza de experiencias vividas y fijadas en la niñez, se repiten en la adultez con el sello de la ineficacia típica de la inmadurez.  

Otro aspecto, que es de resaltar en este estilo de ejecución, es el hecho, de que en estos gerentes se desarrolla una marcada inclinación hacia patrones dictatoriales.

De hecho, la gerencia, por ellos desplegadas tiende a la descalificación de las iniciativas de los subalternos, la persecución, rivalidad, centralización; etc.  

En este sentido y con ánimos de aclarar, citaremos dos autores:  “Aquí surgen de nuevo dos posibilidades; una, que se concentren en servir a su grupo; otra, que desarrollen rivalidades intergrupales hasta el punto de percibir a otros departamentos de la misma vidriera como enemigos.  Es fácil imaginar las tensiones adicionales que surgen de semejante estado de cosa” (Katz y Kahn, 1985: pág. 33).

El argumento anterior, es sumamente peligroso, si se toma en cuenta que los resultados obtenidos en la investigación antes citada, señalan una tipología gerencial que oscila entre ser efectivo o inefectivo.  De esta manera, se le otorga al gerente el peso o responsabilidad con relación a la productividad y sanidad de la empresa que dirige.

Desde este punto de vista, podríamos decir, entonces “…Si el gerente esta OK, invita desde su rol de líder a “estar OK” a la gente bajo su influencia.  Pero si él (ella), no está OK, es difícil que sus seguidores o grupo pueda durar mucho tiempo OK.  En este caso, arruinara o perderá a los integrantes más valiosos del grupo y se entrara en juegos psicológicos.  En el área laboral, cumplirá deficientemente sus objetivos específicos: satisfacción y productividad.  Gran parte de la energía y tiempo disponible se disiparán en el campo de transacciones patológicas” (Kerte’sz, 1978: pág. 38).

Tal imagen negativa del gerente, resalta más al ser vista a la luz de la sobrevaluación que se hace del gerente, cuya gestión es realmente efectiva en términos de producción y de hecho, esto es así.

Con relación a este aspecto Roberto Kerte’sz, en su análisis de las conductas de líder considera que, todo individuo puede desarrollar su potencial utilizando sus estados del Yo en plena congruencia.  Así afirma lo siguiente: “...existe una relación directa entre la efectividad de una empresa u organización y el porcentaje de transacciones Adulto-Adulto entre sus integrantes”. (Kerte’sz, 1978: pág. 38)            

Por lo tanto, una persona cuyo Yo Adulto esta tan contaminado que no le es posible establecer transacciones laborales de persona Adulta a persona Adulta, no debería bajo ninguna circunstancia, jugar “el juego de Gerente”, por cuanto, los resultados son altamente previsibles.  El caos de la Empresa.

Sin embargo, los rasgos negativos y su influencia en los resultados finales de una acción, pueden variar, siempre y cuando, el Líder “se dé cuenta” e internalice que es una persona con deficiencias.  Y, sobre todo, susceptible de llevar a cabo cambios posibles y generar cambios en otros.

La gerencia es un arte, de alto calibre, se nace con tendencias al liderazgo, pero se necesita mucho más que inclinación, para liderar, se requiere de información, formación y práctica.

REFERENCIAS:

ESTRADA, Mauro: Psicología de las Organizaciones, México, Editorial Trillas, 1978.

KATZ, Daniel y Robert Kalin: Psicología Asocial de las Organizaciones, México, Editorial Trillas, 1985.

FROMM, Erich: El Corazón del Hombre, México, Fondo de Cultura Económica, 1977).

KERTE’SZ, Roberto: Analisis Transaccional en el Desarrollo de las Organizaciones, Argentina, Editorial Connatal, 1978.